太保寿险：向第二增长曲线进发

“要想成功转型，关键是保持战略定力，不折腾，认准一个方向，一点点地往前走，一开始速度慢一些，一旦大家形成共识，逐渐形成合力，后面的速度就越来越快。”

□记者 赵辉

每当夜深人静时，在浦东的一所公园里，潘艳红一身运动装，酣畅奔跑在小路上。她感觉非常放松。

在长跑中，她也找到了变革者的韧性。“长跑不是跑得越快越好，而是讲究能力与速度要匹配，不能受到别人的干扰，保持自己的定力。企业变革的时候也是如此。就像你推个车，一开始推的时候可能很难，但是越推越进入正轨，越能持续地往前走。”

坐在我面前的这位中国太保寿险女掌门人梳着干练的齐耳短发，身材娇小的她却有着强大的气场，她微笑着看着你，目光中透露着一种从容和自信。

潘艳红是中国太保的资深高管，她完整地亲历、参与、领导了太保寿险这十年里的各个重大历史事件。

1994年，潘艳红获得上海财经大学财经专业硕士学位后即加入太保，长期从事财务工作。2007年5月起任太保寿险财务总监、财务负责人；2011年3月起任太保寿险副总经理；2013年12月起任太保集团副总裁，后担任集团常务副总裁。2019年9月，她成为太保寿险总经理。

令她印象最为深刻的是太保寿险的大个险战略转型。从2011年起，太保寿险进行了一场压缩银保、聚焦大个险、回归价值的战略转型。此次转型为公司未来发展奠定了良好的基础，推动了公司进入行业的前三名。作为时任副总经理，潘艳红参与领导了此次转型。这段经历给她足够的信心，也让她成为战略定力的信仰者。“那时候，我们要减掉银保业务，整个业务就是负增长的，股东压力也很大，但是我们坚持下来了。回过头来，我们看，转型的困难是必然的，关键是要有平常心和信心，很多时候咬咬牙就过来了。”

从2019年接班担任太保寿险总经理到现在，潘艳红正引领这家寿险巨头进行更大、更深层次的转型：跳出传统的寿险业务，打造健康养老业务的第二增长曲线。这不仅仅是业务的变革，更是企业发展模式与增长路径的再造。从历史上看，这样的转型必须伴随着业绩、利益、观念等各个方面的重重压力。而在太保寿险如此体量的寿险巨头里面，挑战尤甚。对她而言，这一次注定是战略定力的更大考验。那么她为何要做这样的转型，如何操盘寿险公司转型？《中国银行保险报》近期对潘艳红进行了专访。

潘艳红

新一轮变革蓄势

“当你从财务管理者到企业领导者位置上时，你必须要看到更长远的东西，看到更广阔的图景。”潘艳红说。

2019年起潘艳红担任太保寿险总经理前后，整个行业格局正在发生着巨变。

“上一轮转型可以用加减法来形容。我们在银保渠道上且战且退，把更多的资源、注意力、精力聚焦到了个险渠道，聚焦有价值的增长。它把握住了代理人资格考试取消后人力快速增长的机遇期。”潘艳红总结道。

但是到2019年，行业正面临着新一轮的变革。随着人口红利逐渐消失，保险公司的增员红利逐渐不再，此时，粗放式增长大潮所带来的营销员高流失率、低产能、素质不高等问题开始全面暴露。人海战术的深层次矛盾开始暴露。

而随着全球经济步入低利率时代，寿险公司的利差收益快速下降，资产配置压力迅速增长，对寿险公司经营带来了很大的影响。原有的发展路径走入死胡同，唯有变革。

变则通，通则久。上任伊始，潘艳红即在谋划转型之路。去年10月31日中国太保寿险新班子首次集体亮相时，潘艳红提及三个关键词，“三个聚焦”、“三大新动能”、“三支关键队伍”。潘艳红提出，将实施“三个聚焦”战略，是以聚焦价值为方向，以聚焦队伍为内核，以聚焦赋能为支撑。

潘艳红指出，这次转型做的是“乘除法”。“乘”是指通过“三个聚焦”（聚焦价值、聚焦队伍、聚焦赋能），改变队伍内质，提升队伍能级，形成杠杆效应，撬动发展动能的转换；“除”是指打破惯性思维，破除路径依赖，凝心聚力苦练内功。

具体说来，太保寿险将实施队伍分层分类画像与精细管理，建设“三支关键队伍”。一是做大核心人力，在分层分类的基础上，建设一支具备专业能力、收入稳定、能长期留存的核心队伍。二是做强顶尖绩优，面向高净值客户市场，培育一批卓越的作战尖兵，具备定制保险综合解决方案的专业能力。三是培育新生代，打造90后年轻化队伍，顺应新生代客群和队伍建设的需要。

就这种精细化管理背后的逻辑，潘艳红解释道。“我们要通过这种精细化，实现队伍的全面升级，从而走出低水平的人海战术。”

潘艳红的变革脚步不止于此，5月份有媒体记者采访她时，她首次提到，要发力健康养老，打造“第二增长曲线”。其重塑未来的勃勃雄心显露无疑。

作为收入上千亿的大型寿险企业，打造第二曲线意味着启动新增长引擎，这是巨大的转型工程，也伴随着各种压力和风险。2019年，太保寿险实现保险业务收入2125.14 亿元，同比增长5.0%；实现净利润 205.30 亿元，同比增长 46.7%。第一曲线正继续上扬阶段。为什么要在此时，进行如此大规模的转型。

在潘艳红看来，此时的太保寿险所在的第一曲线：传统寿险经营，增长已经放缓，而健康养老新曲线开始展现出旺盛的上扬态势。如何在第一曲线下滑之前，打造第二曲线，通过健康养老业务的发展激活传统寿险业务，并创造新的增长点，这是转型的关键命题。从内部的增长和外部环境看，时机已经到来。

打造第二曲线势在必行

首先是外部环境倒逼转型。随着新冠肺炎疫情全球蔓延，各国普遍实施量化宽松，未来利率仍有进一步下行空间。利率下行将导致保险公司利差空间持续收窄，传统保险业务盈利空间有限，再加上疫情对于寿险线下经营的冲击。传统寿险业态动力减弱，行业“第一增长曲线”边际效益递减。

其次是客户需求驱动转型。随着社会经济的持续发展，公众对健康养老服务的需求日益迫切，富裕化、老龄化进程不断加深，客户已经不再满足于单一的保险产品，更加希望获得涵盖老年护理、慢病管理等增值服务的产品服务一体化解决方案。尤其在疫情刺激下，公众对于健康养老服务的需求一下子爆发了起来。

从政策来看，国家也在大力支持保险业与健康养老产业融合发展。党的十九大提出“实施健康中国战略”，积极应对人口老龄化。在这样的政策环境下，发力健康养老顺势而为。

而目前，保险业基于健康、养老的服务能力明显不足。健康养老服务尚不成熟，虽然部分保险公司正积极探索养老社区、医疗机构、护理机构等服务产业，但当前上下游链条还未打通，难以为客户提供优质的健康养老服务，养老健康服务领域还有广阔的空间。

其实从寿险公司而言，做健康养老有先天的优势。健康养老服务本身就是寿险公司客户的需求。寿险公司完全可以携海量客户之优势，进入这两个领域。另一方面，无论是健康，还是养老服务的建设，都需要长期、大量的资金投入，而寿险公司具有这样的资金。“寿险和健康养老天然是一种内在的关系。”潘艳红对此充满信心。

她认为，“在‘保险+健康’方面，寿险公司可整合多元化健康保障产品，强化有关健康管理延展服务，形成医疗服务、健康管理、药品管理和商业保险产品完全打通的管理式医疗业务模式。在‘保险+养老’方面，寿险公司可深入开展养老社区建设，为老年人提供专业、温暖的养老服务，建立适老化宜居环境、专业化服务团队和标准化作业流程，提供全方位保护、全周期托付、全时段照护服务。”

第二曲线往往意味着新兴而持久的增长引擎，健康养老领域行吗？在潘艳红看来，健康和养老不仅仅是一种增值服务，不仅仅能够推动寿险销售与客户粘度，还能够带来更广阔的盈利空间，创造出巨大的增量。“我们一方面要在原有保险基础上，丰富对客户需求的满足能力；另一方面我们也要打造新的价值增长模式，将原有的盈利模式做宽和做深。通过布局健康养老，保险公司可更好地满足客户需求、提升服务能级，实现传统三差之外的多元化利源；同时还可提升主动风险管理水平，改变风险发生的概率，促进保险产品创新，扩大死差和费差收益。”

“在打造第二曲线过程中，我们希望从1.0时代转型到2.0时代。”潘艳红说。

组织能力先行

“转型是个系统工程。”潘艳红认为。之前，太保寿险在健康养老已经进行了一定的布局。

当潘艳红确定第二曲线战略后，太保寿险开始将这些零散的点打通，连成面，升级到整个公司转型战略的高度。在实践中，我们看到，公司发力健康养老速度在迅速加快。

很短的时间内，太保寿险全国迅速发力，拿下多块养老用地。疫情发生以来，健康养老话题成了人们关注的焦点，太保寿险创新推出“视频医生”云驰援、“太保家园”养老沉浸式体验、“云健康讲座”等，通过线上化、移动化方式，提供疫情特殊时期的“智慧”健康养老服务。

果断而迅速的行动中折射出她作为一个领导者的战略决心。“我们一定要抓住这个难得的战略机遇期，成为先行者。”速度的加快，仅仅是一方面，从整个组织能力方面，太保寿险进行了系统的建设。

克服人才瓶颈

“人才是公司转型的第一要务。”潘艳红认为。保险公司做健康养老，往往缺少相应的人才，如何解决这个问题？

太保寿险主要从两个方面进行尝试，一是深挖存量，二是扩大增量。

深挖存量，就是通过广泛、开放的外部合作，利用外部专家资源提升自身能力。太保寿险积极与全国优质的医疗院校、医院、第三方健康管理组织等开展合作。

扩大增量，就是通过内外部专业资源，引进或培养医疗、养老、护理领域的专业人才。在这方面，太保寿险做了大量工作。

打造敏捷型组织

一些险企公司在做健康养老时，由于无法和主业进行有效协同，结果造成保险与健康养老服务的割裂，无法借助彼此资源和优势，最终变成了一团散沙。潘艳红看到了这一点。她认为在迈向第二曲线过程中，太保寿险需要打造一个保险、健康养老的协同体系，这样才能够形成合力，从而支持战略转型。“谁能与主业做好协同，谁就是赢家。”她说。

为了更好地推进健康养老产业的专业化建设，太保寿险成立了两家专业子公司，即太平洋养老投资和太平洋医疗健康，分别负责养老、健康专业领域的资源整合和服务能力输出。潘艳红希望，它们最终与保险版块一起，形成“保险+健康+养老”生态圈，无缝协同，最终实现一个拳头用力。

而太保寿险作为一家拥有近3000家机构、80万队伍的大型企业，庞大复杂的运营体系不可避免地存在一定程度的协同壁垒。潘艳红看来，关键是要打破部门壁垒，构建敏捷型组织。

潘艳红上任伊始，就要求各个部门之间拆“墙”，打破部门壁垒。“在做养老和大健康业务中，大量的工作是需要部门一起协同的。如果说大家都站在各自部门的立场，很多事情是推不下去的。”

这种拆墙还体现在组织机制上，目前太保寿险在总部成立客户生态部，负责协同销售部门，统一对接专业子公司，进行服务落地实施、客户服务平台建设、客户数据管理等具体工作。

营销端、产品端同时变革

从一家寿险公司开始发力健康养老服务，意味着公司商业模式的全面变革，这种变革必须在产品端和营销端开始。

在产品端，太保寿险持续优化保险产品供给，推动客户分群、产品分层，完善覆盖客户全生命周期、满足不同收入群体需要的产品体系。持续深化保险与健康养老产品服务的融合。推出“太保蓝本”、生命银行、视频医生、“健康监测一体机”健健康服务产品。

在销售端，推动寿险营销员从单纯的保险销售者，向健康养老整体解决服务方案提供者转变。借助客户分层经营、科技赋能平台两大支撑，推动队伍转型升级。

同时，通过丰富健康养老服务产品，为保险营销提供场景化支持，提升客户服务体验，助力客户经营和开拓。

第二曲线已初具雏形

到目前为止，太保寿险的第二曲线已经初具雏形。

它一方面打造着“保险+管理式医疗+健康服务”，构建“健康态”服务生态圈：

太保寿险投资设立了太平洋医疗健康管理有限公司，深耕医疗健康数据科技、创新移动互联健康管理、打造医疗健康服务网络，为客户提供全生命周期智慧化解决方案。投资设立联仁健康医疗大数据科技股份有限公司。此外，公司还在积极提升在线医疗服务水平。

公司还积极参与惠民政保业务，帮助国家完善多层次医疗保障体系。同时持续完善线上线下融合的健康管理服务体系。推出“太保蓝本”，提供覆盖诊前、诊中、诊后的健康管理、快速就医和理赔服务；推出“视频医生”咨询服务，为客户提供“7×24小时”全年不间断的跨地域的医疗健康服务；试点线下健康管理中心，推出健康互动计划，探索线上线下融合的健康互动运营模式。

一方面打造“保险+养老服务”：

构建“城郊颐养、旅居乐养、城市康养”三位一体的“太保家园”养老社区，形成全国布局。全资设立太平洋保险养老产业投资管理有限责任公司，为客户提供一流的养老运营服务。积极推进“太保家园”系列产品的投资布局。

除此外，太保寿险还在打造健康养老大数据能力，持续加强科技赋能。