□文/杜亮
企业和人有什么差别？直观地看，差别之处在于企业是组织，人是个体；共同点在于他们都是有生命的，只不过一个是社会性的，带有一点抽象色彩的，一个是物理性的。所以理论上讲企业生命可以无限，而人的生命必然有限。今天，我们“生命絮语”专栏就脱开人来谈谈企业的生命。
企业生命来源于什么？在市场经济条件下，来源于竞争力。竞争力来源于什么？三股力量，或叫“竞争力三角形”。
佛教里面有“竖三世佛”，分别是过去佛燃灯佛，现在佛释迦牟尼佛和未来佛弥勒佛。借用“过去佛”“现在佛”与“未来佛”的概念，笔者提出了企业拥有“过去力”“现在力”和“未来力”三力，这三力相互支撑、相互咬合构成一个三角形，即“竞争力三角形”。学过力学的都知道，所有图形中三角形是最稳定的。只不过，对企业来说，三个力有强有弱，有长有短，形成的三角形就千变万化，构成了多姿多彩的企业世界。
看到这里大家会问，“过去力”“现在力”“未来力”到底是什么东东？没错，这才是本文的核心。
所谓“过去力”指组织力，这是企业最基础的能力。企业作为一个组织，需要把人力及各种资源搭配到最佳运转状态，这就是具有良好的组织力，具备了参与市场竞争的基础。
所谓“现在力”指产业力，这是企业存活于当下必备的能力。无论哪家企业，都可以划归到一个产业；在产业里生存与发展，就必须认识、把握乃至参透这个产业，再通过组织力、执行力化为现实的竞争能力。
所谓“未来力”指科技力，也可以叫变革力。这是企业决胜于未来的能力。当今时代，科技进步日新月异，并且深深影响着产业格局。企业的科技能力本就属于前沿能力，现在它转化为产业能力的速度越来越快，所谓“未来已来”就是这个意思。
组织力这方面的优秀代表很多，例如华为、三一。他们都有狼性文化的基因。华为的组织力超强，崇尚“奋斗者文化”的组织基因不是一般企业能学得来，再加上他给予员工超乎意料的激励，所以他的组织能力超强，进而带动产业竞争能力也超强。这其中我特别要提下“产业转型能力”，它是“产业力”的重要组成部分。
大家知道，好多企业因为时代改变，未能及时转型而偃旗息鼓，例如芬兰的诺基亚、中国的乐凯。根据我的观察，一般产业的浪潮以10年为一个周期，如果你的企业10年还守着旧有的一摊的话，那下一个退场的就是你。能不能早一点转？转不转得成？这取决于公司是否具备产业转型能力。
在这方面，华为曾经给我上了一课。大家知道，华为以前是做2B业务的，不擅长做2C。大概是2012年，华为决定做2C，智能手机之前，曾经找到我以前所在的媒体沟通，希望给予关注支持。当时对很多人来讲都会有这样的疑问，华为做2B的组织文化，做2C的产业，能适应得了吗？说得难听点，“no zuo no die”，华为是不是作死？几年过去，华为的智能手机在中国已经傲视群雄了，拿下全球第一也是倚马可待的事情。回想当初，华为敢于向产业链的终端跳跃，重新建构新的产业能力的信心、决心以及执行力不能不令人惊叹。
前面华为的例子其实同时涉及了组织力和产业力，只不过是从“转型”的角度来看。组织转型推动产业转型，或者说产业转型带动组织转型。最终看，还是组织力决定了产业力。不然，华为做电信设备做得那么好，做消费者业务还能做得那么好，这个逻辑不是说“我执行力强”就能够走通的。
我们还可以举个例子，富士康，做手机代工天下无敌，郭台铭也在公司推行狼性文化，执行力超强。按道理说，要做手机品牌只需挂个牌子。但他迟迟不做，为什么？因为做代工到做品牌要跨越一个大鸿沟，如果组织能力不做巨大转型，跨不过去，掉下去可能万劫不复。所以，他就安心停留在产业链的底部，不声不响，这也是一种活法。
科技力的重要性不用多说，但在我看来，大多数公司只是把科技挂在嘴头，在具体工作中还是把精力用在应对当前产业竞争的残酷现实上。所以，科技充其量就是公司众多事务中的一种，根本构不成一种能力。像苹果、特斯拉那样能做到站在未来看现在，进行超前产业布局的企业，少之又少。
当前，移动互联网、大数据、区块链等新兴科技正以前所未有的速率扫荡着传统保险业的地盘，在这种冲击下，传统保险业能不能、什么时候能够构筑起面向未来竞争态势的“科技力”，是一个关乎行业命运的问题。前不久，美国人寿保险巨头恒康保险宣布停止承保传统寿险保单，只销售通过可穿戴设备和智能手机追踪健身和健康数据的互动式保单。很显然，这家公司已经构筑起强大的“科技力”，才敢于壮士断腕。
总结一下，组织力和产业力，决定过去和现在；科技力，决定未来。三力合一，构成稳定的竞争力三角形，企业就会无往不利，行稳致远。