翻译：郭琼宇 董雪
出版：中信出版社
时间：2016年12月
定价：49元
□刘英团
“力量不在胳膊上，而在团结上。”一支好的团队，不是一个人的战斗，而是一群人在战斗。“比起一个人的战斗，由团队战斗取得胜利所带来的喜悦感是倍增的。”日本生鲜电商Oisix株式会社董事长高岛宏平认为，没有团队，就没有现在的Oisix。但是，“带团队，你得问自己，人为什么要跟着你混”（马云）。通用电气前CEO杰克·韦尔奇也强调：“最伟大的领导人、一流的管理者，都懂得如何带好队伍用好人。”在《带团队，就是用好你身边的人》一书中，高岛把Oisix团队制胜的“技能”以有序的、任何人都能做到的“秘诀”方式呈现出来。作为一名创业者、团队的领导者，抑或仅是团队的一分子，都可从中获得启迪。
观察
Oisix株式会社成立于2000年6月，是一家销售绿色生鲜食品、乳制品、零食的电商平台。短短16年，Oisix成为日本最负盛名的生鲜电商巨头。透过Oisix发展史，我们可见，“所谓领导者的天赋并不存在”，高岛认为，领导能力像游泳、做菜、开车等技能一样，也是通过练习就能掌握的技术。作为一个团队的领导，要做的就是“了解成员”，并以此为目的“观察”成员。所谓的“观察”就是“积极地接收”，这一点对于管好一个团队非常关键。
不要被人的气质所迷惑，因才施用的最好方法就是观察，观察“成员在做什么的时候最有干劲儿，而做什么工作时又痛不欲生”。高岛认为，透过在日常的工作习惯中，比如“资料总是摆放有序，计算总是认真正确，时限总是严格遵守”等特征，基本可以得出“这个人的最大优势在于操作的准确性”的结论，这也就不难判断出“与其让他去出谋划策，不如让他来如实执行别人的想法，将想法转化为成果”。高岛说，他把这当做“了解人类的乐趣”，当做“因材施教”的秘诀。他强调，赋予团队成员之任务，先要正确认识到成员的实际能力，再据此对他们进行细分管理，或“施以适量的负荷”。他还认为，人与人之间是需要沟通的，对团队中“不对劲”的情况，应当“直接进行询问”。从Oisix的发展看，很多问题的解决都是“多亏当时问了”。在Oisix，高岛不但注重“杂谈”与“自由讨论”时间和环境的营造，还通过“处理难以逾越的困境”来透视团队成员的本质。
带团队，就是带人，发挥领导能力的支柱在于构想蓝图。反之，不会带团队的领导者，只能自己干或者把自己累死。在书中，高岛详述了“发掘并解放团队潜能”的必杀技。在“让更多的人体验丰富多彩的饮食生活”的Oisix，高岛从来不单纯地把“商业的成功用销量来定义”。他认为，把“商业的成功用销量来定义”，不但不会有团队成员会因此而激情燃烧，更没有人会跟随一个“只要能把商品卖出去就行了”的领导。高岛强调，只有让成员理解目标的魅力和价值所在，或者“共享目标”，团队成员才会为了目标而“拼尽全力”。如果成员失去了具体目标，此时最重要的是“通过描述通俗易懂的事例”使其重新“确认目标，真正理解应该做的事情”，并“能够客观看待自己的工作”。
责任
带团队，不能叫苦，非但“不能指望成员能理解自己”，还要对成员多一些包容，看到成员的“闪亮点”。高岛认为，“领导的工作重点不在于让成员理解自己，而在于下功夫了解成员，让成员知道领导的辛苦是毫无意义的。”相反，领导不但要理解成员的努力，尤应让成员知道你看到了他的努力。此外，高岛还特别强调领导者的责任及其影响力。高岛以其所在管理Oisix中的一些行为来论证领导者的负面情绪对团队成员的影响及打击。他再三强调，“并不是所有事情都需要与成员共享”，“对一些可能影响成员表现的负面消息，领导只要一个人知道就好了。”
“Oisix的每名员工都有一个写满了笔记的活页本。”高岛透露，他每半年会与员工进行一次个人面谈，并在面谈时记录下对这个人的感受以及当时的交流情况。而高岛之所以“一边谈话一边记录，对于在谈话过程中无法完全记录的部分会在结束过后花时间完成”，一是通过“谈话笔记”保证自己谈话内容的连贯性，“如果不以明确上次谈话内容为前提，不但会让成员觉得‘原来领导就是随口一说’”的错觉，还会放纵成员犯错误；二是自我反思，并督促及培养成员的忠诚度。如同高岛说论述的，如果在下次面谈时说出“半年之前，我曾经指出你工作的时候总是容易半途而废，这次进步很大，下一步就以这个为目标吧”这样的话，不仅会让成员决觉得“领导还记得上次跟我谈话的内容”，还会让成员有一种“原来领导一直在关注着我的工作”的信任感。
激发
如同我们在职场上的境遇，Oisix的大多数开发团队也都是由各部门成员东拼西凑而成，这其中既有不好伺候的“老资历”，也有只求按时下班的“老油条”，还有随波逐流的“应声虫”，或者还有投机钻营的“搅屎棍”。但是，即使是东拼西凑的“杂牌军”也能打胜仗，关键是看领导的手段。高岛认为，世上本就没有全能选手，团队的成功也并不需要全部成员都得是全能选手。在他看来，团队建设之精髓，不仅在于人员的配置组合，还在于统筹规划及实践。他强调，“没有团队，就没有现在的Oisix。”作为团队的领导，一要通过调动全体成员的长项来提升团队的整体表现，二要建立能够让团队成员全情投入的机制，以带领团队成员走向胜利。
“给我一个支点，我可以撬起地球。”但是，激发出处于“懈怠期”团队的活力却并非易事。书中，高岛不但分享了“让团队成员把团队的事当成自己的事”的秘籍，还把“屡战屡败”的队伍打造成长胜之师。高岛认为，作为团队的领导，引领团队走向成功，促进成员成长是其最重要的职责。而Oisix之所以能从所谓的散漫的团队发展起来，也在于董事长高岛用好了身边的每一个人。比如，通过观察“成员在做什么的时候最有干劲儿”，进而“因才施用”；再比如，他把撬动地球的“支点”放在“成长的征兆”上，而不是某个员工的能力上，等等。而这些“技术手段”无疑对企业的发展发挥着至关重要的作用。
高岛认为，领导力是一种“技术”，而不是“才能”或者“人性”。在Oisix发展的峥嵘岁月中，高岛不但积累了大量于团队和领导力相关的经验，还通过两个思维实验来了解“自己的局限性”，从而使Oisix成为一家最具潜力的成长型企业。