作者：（美）悉尼·芬克斯坦
（英）乔·怀特海 安德鲁·坎贝尔
翻译：景婧 郑赛芬
出版：后浪出版公司·江西人民出版社
时间：2016年8月
定价：42元
□刘英团
在关于决策错误的根源研究中，“先天性‘一次一计划’的大脑设计”是最为经典，也最具说服力。顶级战略与决策领域实战专家悉尼·芬克斯坦、乔·怀特海、安德鲁·坎贝尔认为，“判断错误——无论大小——始于人类的大脑”，而大脑的“模式识别以及情感标记”这两个功能却会“误判接收到的信息”（模式识别功能），或者“干扰”“破坏”正常理性的思维判断。当模式识别或者情感标记误导了思维判断，人们就会因误判当前的情况而做出错误的决策。
糟糕的决策
学术研究在于发现问题，寻求答案。《避开错误决策的4个陷阱》从人类的思维模式出发，结合大量的著名案例，总结出影响决策的4个思维陷阱，并建构了针对性的防御体系。三位战略与决策专家认为，“误导性经验、误导性预判、不适当的个人利益以及不适当的情感依附是导致错误思维的根源，而错误思维则导致了错误的决策。”这其中，最主要的“干扰”和“陷阱”是人本身的心理限制使其只能在有限理性的状况下进行分析判断，而无法做到完全的理性。威廉·史密斯伯格收购思乐宝即是灾难性的，不仅直接导致其本人和桂格公司垮台，三年后转卖思乐宝的价格比其收购价净少了14亿美元。2001年，雅虎放弃搜索引擎Inktomi，选择谷歌为自己提供服务，这是雅虎发展史上最失败的决策。如今谷歌不但超越雅虎成为全球最大的搜索引擎，还以2291.98亿美元的品牌价值超越了苹果。而雅虎则成了“历史”，美国电信巨头Verizon（威瑞森）2016年7月25日以48亿美元的低价收购了雅虎的核心资产。
糟糕的决策常常可以追溯到做决策的方式——没有搞清楚界定可行方案，没有收集恰当的信息，没有准确地衡量成本和收益。但是，有时候错误不在于决策过程，而在于决策者的想法。大脑思考的方式能够阻碍人们做出正确的选择。史密斯伯格收购思乐宝背后的逻辑是，“收购思乐宝并将其打造成第二个佳得乐。”桂格管理层认为，将佳得乐打造成大品牌的营销经验同样适用于思乐宝。事实却证明，运营佳得乐的经验非常具有误导性。尽管思乐宝和佳得乐很相似，在业务扩张、品牌改善和品牌延伸方面有着相似的潜能。但是，二者却存在着明显的差别。当桂格力将思乐宝“佳得乐化”时，原本符合思乐宝自身销售理念的部分知识就被抛弃了，这些知识涉及顾客、分销渠道以及产品推销，等等。这么简单的道理，桂格的管理层怎么没弄明白呢？又为什么会错得如此离谱呢？如果桂格的管理层能意识到自己的评判可能存在错误，是否就能避免错误的决策呢？三位战略与决策专家认为，“审视自己的思维并作出调整是很困难的。”
避开错误决策
避免此类判断错误，必须通过对典型和重大案例的研究概括出具有普遍意义的思路和分析模式。由于一般人有维持认知的一致性的心理倾向，不但在决策中容易受到个人的“经验”和“记忆”的影响，对于“维持现状”的选择还有着强烈偏好，这必然会对决策造成影响和限制。决策专家约翰·汉蒙德与劳夫·基尼把这种心理视为“决策近视”。而这些心理上的偏见，使得决策者的视野受到局限，或是以偏概全，忽略了更多的决策选择和可能性。即，“大脑不仅仅受到模式识别错误的影响，我们的思维同样会因为我们的情感而发生扭曲。”即便是集体决策，如果因为群体压力或者从众效应的影响而陷入群体迷思中，决策就会变得不理性、不周延。其中比较著名的典型案例，莫过于美国政府在古巴猪逻湾事件中的决策过程。经过纵横分析论证，三位战略与决策专家认为肯尼迪决策团队的成员在决策过程中不但普遍存在着一些严重的错误认识或幻觉，还表现出“小集团思维”的症状。
在众多的美国政府的各委员会所做出的政策决定中，小集团思维的倾向足以对1/3的决策的质量产生显著的负面影响；而在欧洲国家受到负面影响的平均比例可能只有（美国）的一半，即每六个决策中有一个受到小集体思维的负面影响。一如罗杰·希尔斯曼所言，“一种理论模式或概念模式首先告诉分析家应该寻找哪些事实，如果找到了某些事实根据，就会发生什么样的事情。”战略决策错综复杂，推理和事实通常也不足以证明是非对错，还需要本能、第六感和直觉的帮忙。格雷厄姆·艾利森认为，“概念模式不仅帮助分析家在解释一个特定行为或决策时编织捕捞现实材料之网，而且指导他到哪一个池子里去撒网，应该撒多深，以便捉到他想要捕捉之鱼。”在《避开错误决策的4个陷阱》一书中，三位战略与决策专家不仅对失败的案例做了研究，还对美国历史上被普遍认为是成功的政策决策过程也进行了研究。
一个人或是一群人判断失误，而决策流程未能纠正错误。二者若同时出现，决策错误就无可避免。在三位战略与决策专家看来，“错误决策始于至少一位重要人物的判断失误……不管出于什么原因，当决策被讨论的时候，错误的观点未能得到暴露和纠正。”这是一个重要的发现，《避开错误决策的4个陷阱》将其称之为“红旗警示情况”。从实践看，“红旗警示情况”是一个简易而不简单的工具，促使决策者“采取（必要的）特别措施确保决策不偏离轨道”。即，采取个人外部的防御策略，以降低“红旗警示情况”导致错误决策的风险。需要强调，防御策略的选择不是机械性的，某一特别警示情况和某一特别的防御策略之间并没有直接的联系。相反，防御策略的选择不仅基于对红旗警示情况的理解，还基于对人们和机构的理解，以及对过度的官僚体制的合理怀疑（减少官僚主义）。
当然，排除所有的风险是不可能的。人们在利益的驱使下，往往会做出非理性的行为，就算建构起《避开错误决策的4个陷阱》所设计的防御策略框架，领导者仍会犯错。比如，一些决策者为了谋发展、出政绩，总会拼命上项目，或者盲目地决策，以致犯了一些常识性错误。而究其原因，是管理流程和决策规则是“死”的，而基于欲望，或者基于其他因素，一些决策者往往会绕过管理流程和决策规则。原国家审计署审计长李金华曾说过，“有的领导干部贪污几百万，最后被判了刑，大家拍手称快，但有的领导干部大笔一挥，造成决策或管理失误，可能一下就损失十几个亿，决策失误所造成的损失远比贪污腐败更大、更可怕。”而要避免决策犯“常识性错误”，一是架构错误决策的防御策略，二是严厉问责。也只有建立起铁的规则和密的防御网，才能减少决策的随意性，从而避免决策再犯“常识性错误”。