作者：（美）亚当·布莱恩特
翻译：尘间
出版：新世界出版社
时间：2016年2月
定价：39.8元
□胡艳丽
首先被书的名字《归属感红利》所吸引，我们每个人都渴望归属感，渴望被一个团队真心接纳、认同，与同伴一起为一个共同目标而努力，这样的过程无疑是愉悦的。此中，无论是个人的创造力还是团队的创造力都将达到巅峰状态，处于这种“心流”状态的员工将无所畏惧，在事业上一往无前。
当然，这只是一种理想状态。现实世界中，“归属感”似乎总是在初创企业中灵光一现，而后便伴随企业的发展壮大而逐渐消逝。在很多大企业中，人们貌合神离，机械地在制度的高墙中守着自己的“一亩三分地”，程序性事务取代了进取性开拓，人们以不出错、不逾界为天职，此时不仅员工的归属感为零，企业的创新力也跌至冰点以下。
在《归属感红利》中，哥伦比亚大学“领导力实践”课程教授、《纽约时报》副主编亚当·布莱恩特通过对众多创新型高管的深入访谈，从企业员工招聘、日常管理、领导艺术、企业文化建设等方面全景展示了企业打造员工归属感，激发员工创新精神，保持企业活力的方法之道。
综合书中所述，企业文化可谓万技之源。文化甚至可以“把战略当早餐”，离开企业文化，一切战略、制度、流程都将流于虚化，成为一张空有其表的皮囊。文化的种子会决定企业的未来形态。一以贯之的推行良性企业文化，保持队伍的“纯洁性”，纠偏失去航向的员工，剔除与企业文化格格不入的“天才”，在企业内部打造温暖、舒适，彼此尊重、畅所欲言的环境，为员工提供成长空间，则是企业领导者的天职，也是一个企业能够保持基业长期的秘密所在。
曾在两年时间内，打造出一间价值达2.65亿美元企业的谢家华，在“巅峰”时毫不犹豫地将企业出售，根本原因就在于企业没有建立起能够让员工快乐的文化，在企业发展到百人规模时，他早上已经没有起床上班的动力，他认为这样的企业问题重重，已无法持续创造价值，为员工提供快乐。
记得马云曾在一次演讲中指出，假如能够把上下班时间分得很清，那么你应该另找一份工作。但可悲的是，我们大多数人，都在坚守一份并不能获得快乐的工作，工作只是糊口的工具，而远远谈不上事业。假如你同当年的谢家华一样，已经没有起床上班的动力，那么是时候思考一个“哲学”问题了，是换份工作，还是改变自己的心态，抑或和自己的“战友”们一起改变企业文化？
如果说企业文化是企业大树生生不息的根基，那么领导者的领导力、管理者的管理能力则是大树的树干、枝脉，他们为员工输送养分，而企业的基层员工则是树冠，企业的所有业绩，都隐藏于他们的枝叶之间，由员工亲手缔造而成。
著名咨询公司QuestBack的联合创始人伊瓦尔·克罗格鲁德注意到一个现象，在很多大企业的树状结构图表中，企业领导者高高在上，管理者如同一众金刚护法逐层排开，而那些服务客户，处于生产、营销第一线的员工，却被压在了树状图表的最底端。伊瓦尔认为这将严重影响员工的积极性，没有人喜欢自己被压于最底端，如此对于一线员工而言，上面的层层架构，都是压力、都是制约，是掣肘他们在前线冲锋陷阵的阻力。于是在策划公司结构时采用了一种全新的方式：员工在树状图的最上面，而管理者和领导者在最下面。这不仅仅是一个图表结构的翻转，而是公司理念的翻转。管理者、领导者作为支持公司高效运转的服务者，他们位于树状结构的底部，为从事具体事务性工作的员工提供支持。
当一个企业习惯了讲究行政化排场，企业管理者“进化”出官员习气，一众员工忙于文山会海，文件、程序式应付，一个企业的创新力，面对市场的快速反应力都将被耗尽。这也恰是很多小企业反应灵动，能够小以博大，战胜大企业的原因所在。
一个企业要想留住人才，留住员工，保持企业初创时的活力与效率，不妨改变下“传统”的思维方式，改管治为疏引，化管理为服务。一方面治愈管理者身上的官僚病，一方面成为员工事业发展的合作伙伴，甚至是人生合伙人。归属感是一种红利，当员工获得这份收益之时，企业也将收益倍增。