让霍洛维茨帮你翻转败局
发布时间：2015-05-08 07:41:03 作者：胡艳丽 来源：中国保险报·中保网
作者：（美）本·霍洛维茨
翻译：杨晓红 钟莉婷
出版社：中信出版社
出版时间：2015年3月
定价：49元
成者王侯败者寇，战场上如是,商场上亦如是。创业失败者鲜有发声的机会，但并不等于失败是小概率事件，真实的商业世界充满了残忍，创业成功要远比想象的艰难。
被马克·扎克伯格称为“硅谷年轻企业家的管理导师”、“硅谷最牛的50个天使投资人”之一的本·霍洛维茨以亲身经历为蓝本，在《创业维艰：如何完成比难更难的事》中，撕去了创业的美好面纱，把创业过程中的焦虑、痛苦、挫折、失败全部抖开了，讲述自己在创业路上数次跌落谷底又奋起反击的真实过程。霍洛维茨还原了创业CEO面临的诸多困境，并根据自己多年实践、试错、修悟出来的经验心得，一一提出了破局之方，指导创业者在事情搞砸时，绝地反击扳回败局。
CEO是罪魁祸首
理想与现实的距离，就如同艺术照与大头照的区别，一个完美遮暇，一个曝光所有缺点。没有哪位创业CEO，想在企业创立之初，就为其发展埋下隐患，然而理想在现实中总会遭遇滑铁卢。企业研制的新产品、开发的新技术一入市场便遭遇竞争对手强烈冲击，关键时刻资金出现断流遭遇信用危机，高管陷入内斗、员工人浮于事，企业创业的激情与锐气流失殆尽……这些棘手的问题其实并非是某一家企业的孤例。
作者在书中一针见血地指出，决策偏差、经营失当、用人失误、形成负面企业文化、与董事会意见不合，这一切虽不是企业CEO有意为之，然而他确是罪魁祸首。以选人用人为例，企业招聘员工应该量力而为，储备天才永远不是明智选择。企业不同发展阶段，需要不同的人才，适宜守业型的人才放在创业期做先锋官，只会起到适得其反的效果。企业用人招聘中，存在很多难以被察觉的误区，比如求全责备，选择“没有缺点”的人而不是适应岗位的人等。别指责人力资源部门失职，他们的职责在于按流程组织招聘，但初创企业关键岗位人员的选择权永远都应该在CEO手上，只有CEO最了解岗位用人需求。
就算你没有火眼金睛，无法识人以万全，但总有一些方法，可以规避严重错误。在书中作者提供了一系列解题思路，比如明确自己的需求，控制招聘流程，让其他人的意见仅仅成为参考，而由自己独立做出决定等。作者的方法，或许不能帮助招聘到最优人才，但却可以选择出适宜的人。
在用人方面已经出现了失误，造成了混乱当如何处理？作者的方法归纳起来只有一条，就是由创业CEO直接面对，当机立断，将不适合的人调离或辞退，此事只能速战速决，而不能犹豫不决，让小道消息在企业内部兴风作浪。但解聘员工也需讲究方法，CEO必须坦诚面对自己要辞退的员工，坦诚企业遇到的问题，承认被辞退员工对企业做出的贡献，而不是将其贬低得一无是处。作者直言，很多话并不是说给被辞退的员工听的，而是说给留下来的人，他们与被辞退者有千丝万缕的联系，你对待被辞退者的方式，就是将来可能对待他们的方式。
情感要让位于理智
读这样的文章，在情感上总会感觉不适，作者的理智会令人感觉缺少人情味儿，甚至工于心计。但需要注意的是，涉及企业发展，情感永远要让位于理智，员工个人的问题要服务于企业发展大局。这中间没有可以迂回折中的路径，没有这样的铁血手腕，CEO便难以成就大事，更不可能在竞争激烈、瞬息万变的市场风云中带领企业乘风破浪。
招聘到合适的人才，将之放到合适的岗位就万事大吉？创业没有那么简单！人才要经过打磨才能适应企业环境，明确岗位职才，发挥关键作用。这又是一系列系统工程。想不培训，而让员工自行成长？想含糊其辞，让员工自己摸索岗位职责、责权边界？想灵活设定奖惩机制，因时因人而异？错！这些都是企业在创业之初埋下的隐患。对于要与市场短兵相接，与同行拼速度、拼效率的高科技创新企业，尤其要规避侥幸心理。在人员入职之初，就应尽早把问题想清楚，形成企业的规矩方圆。这远比出现问题时再应急治理，充当救火员的成本要小得多。千万别忽视企业内部的小问题，很多创新创业企业，其失败并不在于市场竞争、技术失利，而在于内耗内斗，不安内永远无法攘外。
有人的地方就必然有政治。CEO的一言一行在企业内部，都会产生至关重要的影响。你接近什么，重用什么样的人，他们就会成为其他员工的榜样。如果一个巧舌如簧却不能踏实做好本职工作的人在企业中呼风唤雨，企业内部就再不会出现踏实向上的实干氛围。那个能力不足，却爬升到高位的管理者，他会成为拉低同级管理人员水准的“短板”。在企业中，如果掌门人无法明辨是非，劣必驱逐良币是必然结果。
虽然本书仅仅是作者的经验之谈，但它们历经实践检验，远比专业课堂中高远的价值观、“严谨”的方法论，系列的模型工具更接地气。需要指出的是，任何的经验之谈都不能囊括应对所有变局的方法，其经验也无法万用。比如在企业发展战略问题上，遇到竞争是一路与对手拼杀，用笨办法抢回市场，还是另辟蹊径，超越红海，驶入无人区独自探险？在《从0到1》一书中，彼得·蒂尔给出的答案是超越竞争的独门暗器就是开拓新的市场，让别人去争吧。而本书的答案是，用笨办法才最有效。孰对孰错，没有绝对的标准，笔者认为他们适用于不同的情境，而对情境的判断、对变局的把控，则考验企业家的综合能力。
创业其实并不是美妙的旅程，而CEO注定是孤独的物种，指望专家团队进行关键抉择无异于将命运交到别人手上，而充分借鉴他人的经验、听取他人的意见，进而进行独立决策，才是一名成熟CEO应有的风范及能力。通读此书，自然会想起在中国企业界犹如教父般的人物柳传志，他的管理真经只有9个字，即“建班子、定战略、带队伍”，与本书的很多内容异曲同工。不妨将霍洛维茨和柳传志的智慧相结合，慢慢领略企业管理中的无限风光。
作者：（美）本·霍洛维茨
翻译：杨晓红 钟莉婷
出版社：中信出版社
出版时间：2015年3月
定价：49元
成者王侯败者寇，战场上如是,商场上亦如是。创业失败者鲜有发声的机会，但并不等于失败是小概率事件，真实的商业世界充满了残忍，创业成功要远比想象的艰难。
被马克·扎克伯格称为“硅谷年轻企业家的管理导师”、“硅谷最牛的50个天使投资人”之一的本·霍洛维茨以亲身经历为蓝本，在《创业维艰：如何完成比难更难的事》中，撕去了创业的美好面纱，把创业过程中的焦虑、痛苦、挫折、失败全部抖开了，讲述自己在创业路上数次跌落谷底又奋起反击的真实过程。霍洛维茨还原了创业CEO面临的诸多困境，并根据自己多年实践、试错、修悟出来的经验心得，一一提出了破局之方，指导创业者在事情搞砸时，绝地反击扳回败局。
CEO是罪魁祸首
理想与现实的距离，就如同艺术照与大头照的区别，一个完美遮暇，一个曝光所有缺点。没有哪位创业CEO，想在企业创立之初，就为其发展埋下隐患，然而理想在现实中总会遭遇滑铁卢。企业研制的新产品、开发的新技术一入市场便遭遇竞争对手强烈冲击，关键时刻资金出现断流遭遇信用危机，高管陷入内斗、员工人浮于事，企业创业的激情与锐气流失殆尽……这些棘手的问题其实并非是某一家企业的孤例。
作者在书中一针见血地指出，决策偏差、经营失当、用人失误、形成负面企业文化、与董事会意见不合，这一切虽不是企业CEO有意为之，然而他确是罪魁祸首。以选人用人为例，企业招聘员工应该量力而为，储备天才永远不是明智选择。企业不同发展阶段，需要不同的人才，适宜守业型的人才放在创业期做先锋官，只会起到适得其反的效果。企业用人招聘中，存在很多难以被察觉的误区，比如求全责备，选择“没有缺点”的人而不是适应岗位的人等。别指责人力资源部门失职，他们的职责在于按流程组织招聘，但初创企业关键岗位人员的选择权永远都应该在CEO手上，只有CEO最了解岗位用人需求。
就算你没有火眼金睛，无法识人以万全，但总有一些方法，可以规避严重错误。在书中作者提供了一系列解题思路，比如明确自己的需求，控制招聘流程，让其他人的意见仅仅成为参考，而由自己独立做出决定等。作者的方法，或许不能帮助招聘到最优人才，但却可以选择出适宜的人。
在用人方面已经出现了失误，造成了混乱当如何处理？作者的方法归纳起来只有一条，就是由创业CEO直接面对，当机立断，将不适合的人调离或辞退，此事只能速战速决，而不能犹豫不决，让小道消息在企业内部兴风作浪。但解聘员工也需讲究方法，CEO必须坦诚面对自己要辞退的员工，坦诚企业遇到的问题，承认被辞退员工对企业做出的贡献，而不是将其贬低得一无是处。作者直言，很多话并不是说给被辞退的员工听的，而是说给留下来的人，他们与被辞退者有千丝万缕的联系，你对待被辞退者的方式，就是将来可能对待他们的方式。
情感要让位于理智
读这样的文章，在情感上总会感觉不适，作者的理智会令人感觉缺少人情味儿，甚至工于心计。但需要注意的是，涉及企业发展，情感永远要让位于理智，员工个人的问题要服务于企业发展大局。这中间没有可以迂回折中的路径，没有这样的铁血手腕，CEO便难以成就大事，更不可能在竞争激烈、瞬息万变的市场风云中带领企业乘风破浪。
招聘到合适的人才，将之放到合适的岗位就万事大吉？创业没有那么简单！人才要经过打磨才能适应企业环境，明确岗位职才，发挥关键作用。这又是一系列系统工程。想不培训，而让员工自行成长？想含糊其辞，让员工自己摸索岗位职责、责权边界？想灵活设定奖惩机制，因时因人而异？错！这些都是企业在创业之初埋下的隐患。对于要与市场短兵相接，与同行拼速度、拼效率的高科技创新企业，尤其要规避侥幸心理。在人员入职之初，就应尽早把问题想清楚，形成企业的规矩方圆。这远比出现问题时再应急治理，充当救火员的成本要小得多。千万别忽视企业内部的小问题，很多创新创业企业，其失败并不在于市场竞争、技术失利，而在于内耗内斗，不安内永远无法攘外。
有人的地方就必然有政治。CEO的一言一行在企业内部，都会产生至关重要的影响。你接近什么，重用什么样的人，他们就会成为其他员工的榜样。如果一个巧舌如簧却不能踏实做好本职工作的人在企业中呼风唤雨，企业内部就再不会出现踏实向上的实干氛围。那个能力不足，却爬升到高位的管理者，他会成为拉低同级管理人员水准的“短板”。在企业中，如果掌门人无法明辨是非，劣必驱逐良币是必然结果。
虽然本书仅仅是作者的经验之谈，但它们历经实践检验，远比专业课堂中高远的价值观、“严谨”的方法论，系列的模型工具更接地气。需要指出的是，任何的经验之谈都不能囊括应对所有变局的方法，其经验也无法万用。比如在企业发展战略问题上，遇到竞争是一路与对手拼杀，用笨办法抢回市场，还是另辟蹊径，超越红海，驶入无人区独自探险？在《从0到1》一书中，彼得·蒂尔给出的答案是超越竞争的独门暗器就是开拓新的市场，让别人去争吧。而本书的答案是，用笨办法才最有效。孰对孰错，没有绝对的标准，笔者认为他们适用于不同的情境，而对情境的判断、对变局的把控，则考验企业家的综合能力。
创业其实并不是美妙的旅程，而CEO注定是孤独的物种，指望专家团队进行关键抉择无异于将命运交到别人手上，而充分借鉴他人的经验、听取他人的意见，进而进行独立决策，才是一名成熟CEO应有的风范及能力。通读此书，自然会想起在中国企业界犹如教父般的人物柳传志，他的管理真经只有9个字，即“建班子、定战略、带队伍”，与本书的很多内容异曲同工。不妨将霍洛维茨和柳传志的智慧相结合，慢慢领略企业管理中的无限风光。